لا أحد يستقيل فجأة.

الاستقالة قرار يُتّخذ في الرأس قبل تسعين يوماً أو مكن أقل من اللحظة التي يُسلَّم فيها ورقة الاستقالة من الموظف، وما تراه أنت مفاجأة هو نهاية عملية صامتة لم تنتبه لها..

ثم نفعل أغرب ما تفعله الإدارة: نجلس مع الموظف في مقابلة الخروج ونسأله بصدق: لماذا تركتنا؟ وجوابه الآن أصبح جوابه بلا قيمة.

كل معلومة تشتريها في مقابلة الخروج، كان يمكنك الحصول عليها مجاناً قبل عام لو سألت.

المقابلة التي تحتاجها ليست مقابلة الخروج، إنها حوار البقاء: ثلاثون دقيقة، مرةً في الشهر، مع كل موظف لا تريد أن تفقده.

في هذه النشرة أضع بين يديك بنك الـ33 سؤالاً الذي طوّرته خلال فترة عملي في إدارة الموارد البشرية لكن ليس كقائمة، القائمة بلا عقلٍ يقودها تتحوّل إلى استجواب. لذلك رتّبتُها في ستة أبواب وهي الأبواب الستة نفسها التي يخرج منها الموظف حين يقدم استقالته.

وقبل أن أبدأ في شرح هذه الأبواب لنجاوب على سؤال مهم وهو: لماذا تفشل اللقاءات الفردية عند الكثير من المدراء؟

الفكرة ليست جديدة، أغلب المدراء يجتمعون بموظفيهم، والنتيجة صفر، والسبب أربعة أخطاء رأيتها تتكرّر حرفياً طيلة مسيرة عملي:

1. يتحوّل اللقاء إلى متابعة مهام: الموظف لا يفتح قلبه لمن يفتح أمامه لوحة المهام.

2. يتكلّم المدير 80٪ من الوقت: فيخرج راضياً عن نفسه، دون معلومة واحدة جديدة.

3. لا يغلَق ولا يعالج شيء: يسأل، ويستمع، ويهزّ رأسه.. ثم لا يحدث شيء.

4. يلغى اللقاء عند أول ضغط في العمل: وإلغاؤك للقاء رسالة أبلغ من كل ما قلتَه فيه.

اكتب هذه بخط عريض: السؤال بلا معالجة الملاحظات ومشاكل الموظف ينتج فجوة كبيرة، فالموظف الذي سُئل ولم يُستجب له يصبح أسوأ حالاً ممّن لم يُسأل أبدًا، لأنك حوّلت صمته إلى خيبة موثّقة.

والآن لنبدأ في نظام الأبواب الستة لمقابلة الموظف:

قاعدة الاستخدام قبل كل شيء: لا تسأل الـ33 دفعة واحدة، افتح باب واحد في كل لقاء، بخمسة أسئلة أو أقل، الأبواب الستة تُغطّى في ستة أشهر، ثم تُعاد، هذا ليس استبيانًا، هذا تشخيص بطيء ومتراكم.

الباب الأول | الوضوح

الناس لا يفشلون في التنفيذ بقدر ما يفشلون في فهم المطلوب.

1. هل تعلم ما هو المتوقع منك في العمل؟

2. هل يلتزم زملاؤك بجودة الإنجاز؟

3. ما الذي تظن أنني أتوقعه منك هذا الربع؟

الباب الثاني | التمكين

لا تحاسب موظفًا على نتيجة لم تعطه أدواتها.

1. هل توفّر لك الشركة الأدوات والمواد التي تحقّق الهدف المحدد لوظيفتك؟

2. ما الذي تحتاج إلى تعلمه لتبذل قصارى جهدك في العمل؟

3. ما الذي يعرقل نجاحك وتقدمك في العمل لدينا؟

4. هل نستفيد من مواهبك كلها؟

5. ما نقاط قوّتك (مهارات، معارف، مواهب)؟ وما نقاط ضعفك؟

السؤال الرابع هو الأخطر في هذا الباب. أغلب من يستقيل ليس مظلوماً في راتبه بل غير مستثمر في موهبته.

الباب الثالث | التقدير

التقدير المتأخر لا يُنقذ أحدًا.

1. هل حصلت على التقدير المناسب لجهودك؟ وكيف تود أن تتم مكافأتك؟ ومتى آخر مرة؟

2. ما أفضل مدح أو طريقة شكر تلقيتها في الشركة أو في مكان عمل آخر؟

3. هل ترى أن آراءك تؤخذ بعين الاعتبار؟

لا تفترض نوع التقدير اسأل عنه، بعضهم يريد كلمة أمام الفريق، وبعضهم مسؤولية أكبر، وبعضهم مقابلاً ماديًا.

الباب الرابع | النمو

الموظف يبقى حين يرى نفسه أنه سيتطور .

1. هل ترى أن هناك فرصة للتطور في عملك؟

2. خلال الستة أشهر الأخيرة، هل تحدث معك أحد في الشركة عن مستقبلك ومسارك الوظيفي؟

3. ما أهدافك للتطوير الشخصي وأهدافك في وظيفتك (مهارات، دورات..)؟ وكيف يمكن تحقيقها؟ وكيف أساعدك؟

4. هل يوجد شخص في العمل يشجع تطورك؟

5. كم مرة ترغب في الاجتماع معي لمناقشة تقدمك؟

السؤال الأول هو مؤشر إنذار مبكر إن أجاب لا، فاعلم أن عداد رحيله بدأ يعمل.

الباب الخامس | الانتماء والإدارة

الناس لا يغادرون الشركات، بل يغادرون المدراء.

1. لماذا تقدمت للعمل لدينا في الشركة؟ وهل ما زال ذلك السبب قائم؟.

2. هل نتعامل معك في الشركة باحترام وعلاقة إنسانية؟

3. هل عمل الشركة يشعرك بأهمية وظيفتك؟

4. هل لديك صديق غالٍ في العمل؟

5. بصفتي مديرك، ما الأمور التي ترى أني بحاجة إلى الإكثار منها، وما التي بحاجة إلى التقليل منها؟

6. هل أنت من النوع الذي سيخبرني بالمشاكل ومشاعره، أم علي أن أسألك؟

7. هل هناك أي شيء ترغب في التحدث به مما قد يساعدنا على العمل معًا بصورة أفضل؟

السؤال 5 هو اختبارك أنت لا اختباره، اسأله بثبات، واستقبل الجواب بوجه لا يتغير، إن لم تحتمل الجواب فلا تفتح هذا الباب، فتحه ثم الانتقام منه أسوأ من إغلاقه.

الباب السادس | الحقيقة (البقاء والخطر)

هذا الباب لا يُفتح في اللقاء الأول، يحتاج رصيد ثقة.

ابدأ بسؤال:

على مقياس من 1 إلى 10، ما احتمال أن تكون معنا بعد سنة؟

ثم، وهنا الحرفية، لا تسأل لماذا ليس عشرة؟ بل:

• لماذا هذا الرقم وليس أقل منه؟ هنا يخبرك بما يُبقيه، هذا ما تحميه وتضاعفه.

• ما الذي يرفعه درجة واحدة؟ هنا يخبرك بخطة الاحتفاظ به، بلسانه، مجانًا.

ثم افتح البنك:

1. هل أنت سعيد في عملك؟

2. ما الأمور التي تجعلك تستمر معنا في الشركة؟

3. ما الأمور التي تزيد نشاطك في العمل أكثر من غيرها؟

4. ما الذي يحفزك على الاستيقاظ صباحًا وأنت متشوّق للذهاب إلى العمل؟

5. ما الذي يجعلك لا تريد الاستيقاظ للذهاب إلى العمل؟

6. هل هناك مشاكل في العمل تزعجك؟

7. ما السبب الذي قد يدفعك لترك العمل؟

8. ما الأمور التي قد تجذبك للعمل في شركة أخرى فتترك العمل معنا؟

9. ما الأمر الذي إذا تغيّر في وظيفتك الحالية سيجعلك تفكر في ترك العمل والبحث عن غيره؟

10. إذا طرأ على حياتك ما يجعلك تستقيل، فما أكثر شيء تعتقد أنك ستفتقده هنا؟

ثالثاً: حوكمة الممارسة (بدونها كل ما سبق دردشة)

الفارق بين مدير يجتمع ومدير يبني نظام مايلي:

• 30 دقيقة، شهريًا، ثابتة في التقويم: الموعد المتحرّك موعد ميت.

• باب واحد في كل لقاء: لا تطرح 33 سؤالًا دفعةً واحدة، فالاستجواب يُغلق الأفواه التي فتحها الحوار.

• ممنوع إدخال المهام والتقييم إلى اللقاء: لا تخلط بين التقييم والإنصات.

• نسبة الكلام 20:80 لصالحه واجعل الصمت أداة تنفيذية، فمن يتكلم لا يسمع.

• ثلاثة أسطر للتوثيق فقط: ما قاله، وما وعدت به، وتاريخ معالجة ملاحظاته ومشاكله.. ما لا يُكتب لا يُغلق.

• لا تَعِد بما لا تملك صلاحيته: أغلق الطلب أو فسّر بوضوح، فالشفافية في الرفض تبني ثقة أكثر من وعد غامض.

• قِس نسبة الملاحظات المُغلقة خلال 30 يومًا فهذا مؤشر مصداقيتك أنت، لا مصداقيتهم.

مؤشر واحد تعلّقه أمامك: نسبة معالجة الملاحظات، إن كانت دون 60٪ فأنت لا تبني ثقة، بل تُوثّق خيبات فريقك بخط يدك.

وأخيرًا

قال ﷺ: “كلّكم راعٍ وكلّكم مسؤولٌ عن رعيّته”..والرعاية في لغة الإدارة اسمها: أن تسأل قبل أن تُضطرّ أن تعرف.

الموظف لا يترك الشركة.. يترك حوارًا لم يحدث.

بيئة العمل الإيجابية ليست جمعات إفطار يوم الخميس، ولا صورة جماعية على لينكدإن.. إنها أن يعرف الإنسان أن أحدًا في هذا المكان يسأل عنه بانتظام، وعالج مشاكله.. هذا كل شيء.

قرار واحد يُطبق من الغد

لا تُطبّق النظام على الفريق كلّه.. ستفشل في الأسبوع الثالث.

1. اكتب اسم الشخص الواحد الذي لو استقال غداً لتألّمت شركتك شهورًا.

2. افتح تقويمك الآن، واحجز له ثلاثين دقيقة خلال سبعة أيام.

3. افتح بابًا واحدًا فقط، وإن كانت الثقة قائمة، اسأل سؤال على مقياس من 1 إلى 10، ما احتمال أن تكون معنا بعد سنة؟.

4. اكتب ما قاله، وما وعدتَ به، وتاريخ معالجة ملاحظاته ومشاكل واعمل على معالجتها في الوقت الذي اتفقت عليه معه.

أنت تقرّر: أن تقرأ هذا وتقول نشرة جميلة.. أو أن تفتح التقويم قبل أن تُغلق هذه الصفحة.

محمد تملّي | الرئيس التنفيذي لشركة ميامي لحلول الأعمال.